El costo de la no calidad no aparece en su estado de resultados.
Está repartido entre merma, retrabajo, paros de línea, devoluciones e inspección. Ponga los números de su planta y vea cuánto suma en un año.
Su planta
Fallas internas
Fallas externas y evaluación
Costo de no calidad estimado
—
Equivale al — de sus ventas anuales.
Un programa estructurado de reducción de no calidad suele recuperar entre 15 % y 30 % de esta cifra en los primeros doce meses. En su caso serían —.
La estimación agrupa los costos por categoría de falla (internas, externas y evaluación), siguiendo el modelo clásico de costos de calidad. Es un orden de magnitud para decidir si vale la pena medirlo a fondo, no una cifra contable: en el diagnóstico los números se levantan de sus registros de producción, calidad y contabilidad.
Por qué esa cifra suele sorprender
Cada rubro, por separado, parece manejable. La merma se ve como parte del proceso, el retrabajo se absorbe en horas extra, las devoluciones se negocian con el cliente y la inspección se justifica como necesaria. Ninguno se registra bajo el nombre de “no calidad”, así que nadie ve el total.
En plantas de transformación el total ronda entre 4 % y 12 % de las ventas. Una planta que factura 80 millones y opera con 6 % está dejando ir casi 5 millones al año, sin una sola línea en el estado de resultados que lo diga.
La parte útil no es el susto. Es que la mayor parte de ese dinero se concentra en dos o tres causas, y esas causas se pueden atacar con proyectos cortos y medibles.
El diagnóstico de costo de no calidad
Cuatro semanas en su planta, con sus datos, para llegar a una cifra defendible y a un plan de recuperación priorizado.
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Semana 1
Levantamiento
Recorrido de planta, mapeo del proceso y extracción de datos de producción, calidad, almacén y contabilidad de los últimos doce meses.
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Semana 2
Cuantificación
Clasificación de cada costo por categoría de falla y validación de las cifras con las áreas responsables, para que nadie discuta el número después.
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Semana 3
Análisis de causa
Pareto de contribución por producto, línea y modo de falla. Análisis estadístico de las causas que concentran el costo.
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Semana 4
Plan de recuperación
Cartera de proyectos priorizada por retorno, con evaluación financiera de cada uno y definición de los indicadores para seguirlos. Presentación a dirección.
Si el plan requiere formalizar el sistema de gestión, la implementación de ISO 9001 se contrata aparte y se construye sobre lo que ya se documentó en el diagnóstico.
Quién lo hace
Sealtiel Espadín. Químico Industrial por la UNAM, con más de diez años en compras y logística internacional dentro de la industria del empaque y envase, y maestría en finanzas corporativas en curso. Trabajo solo, directamente con dirección.
- Lean Six Sigma Black BeltAnálisis estadístico y conducción de proyectos de mejora con impacto medido.
- Auditor interno ISO 9001, 14001 y 45001Formación teórica y práctica de auditoría en planta.
- Finanzas corporativas aplicadas a la operaciónCada proyecto de mejora, evaluado como inversión. TIR, periodo de recuperación y prioridad de la cartera.
- Consultor General Certificado EC0249Estándar de competencia del CONOCER para servicios de consultoría.
Una llamada de 30 minutos
Revisamos juntos el resultado de la calculadora contra la realidad de su planta y le digo con franqueza si un diagnóstico le conviene o no. Sin costo y sin presentación comercial.